Бажаєте отримувати новини від Клубу Сталого Бізнесу першими?
Підписуйтесь на нас в facebook

Матеріальна винагорода не може бути єдиним мотиватором для співробітників − це твердження можна почути ледь не на кожному тренінгу для менеджерів. Виходячи з моєї багаторічної роботи на керівних посадах, можу додати, що гроші не повинні бути не тільки єдиним, але й просто головним мотивуючим фактором. Наприклад, якби мене випустили на футбольне поле в матчі Ліги чемпіонів, я не зміг би забити жодного гола, скільки б мені не заплатили.

Безумовно, розмір матеріальної винагороди − серйозний мотиваційний фактор, але він має короткостроковий ефект і застосовується в основному в одиничних проектах, коли сума, строки та результат пов’язані воєдино. Головні ж мотиватори для професіонала, на мій погляд, − це можливість самореалізації і збіг твоїх життєвих принципів із цінностями, які проповідує твій роботодавець. Без цього будь-який розмір винагороди не дасть очікуваного ефекту, а виключно монетарна мотивація врешті-решт призведе до розчарування обох сторін.

Результативність мотивації залежить передусім від правильно підібраних співробітників і командного духу. Тому вже на етапі підбору фахівців особливу увагу необхідно приділяти їх готовності поділяти цінності компанії. Тільки в цьому випадку подальші мотиваційні активності всередині організації можуть бути ефективними.

Топ-менеджер навіть теоретично не може приймати рішення, які сподобаються всім, тому процес їх прийняття має бути максимально відкритим і базуватися на реальних фактах

Важливу мотиваційну роль відіграють також особисті якості керівника. Ніщо в поведінці менеджера не вислизне від уваги його підлеглих, які обговорюють своїх начальників, напевно, частіше, ніж прогноз погоди. І не потрібно тішити себе ілюзіями, що хтось чогось не помітить або витлумачить у бажаному світлі − витлумачать негативно, можете не сумніватися! Звісно, топ-менеджер навіть теоретично не може приймати рішення, які сподобаються всім, тому процес їх прийняття має бути максимально відкритим і базуватися на реальних фактах.

Працюючи в умовах недостатньої кількості ресурсів та в постійно змінному конкурентному середовищі, керівник повинен відчувати команду зсередини, бути її частиною і розвивати креативний потенціал підлеглих. Згодом приходить усвідомлення того, яка саме мотивація потрібна співробітникам і що необхідно робити, щоб корабель під назвою «компанія» плив швидше і краще за інших.

Внутрішній клімат у будь-якій великій міжнародній компанії, в тому числі і в «Роберт Бош», яку я представляю, формується на підставі корпоративних цінностей. «Роберт Бош» − сімейна компанія. Цей факт знайшов відображення в слогані We are BOSCH, який об’єднує 280 000 співробітників у 50 країнах. Наші працівники, ніби члени сім’ї, поділяють цю мотивуючу ідею, а також цінують наші принципи ведення бізнесу: легальність, прозорість і орієнтацію на майбутнє.

На такому базисі керівникам не так складно будувати мотиваційну стратегію, яка полягає у відкритості, повазі до чужої думки, довірі, відповідальності у прийнятті рішень і послідовності в їх реалізації. Саме поєднання цих особистих факторів дає потужний мотиваційний ефект.Джерело

Поділитись цією новиною в соц. мережах

ЗАЛИШИТИ КОМЕНТАР

CAPTCHA